上海車展上，smart正在進一步推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向——切入容量擴大數(shù)倍的中型SUV市場。
精靈#1雖然取得市場認可，但所在細分市場整體體量依然相對較小。相比之下，smart精靈#5所處的中型SUV市場，其市場容量是smart精靈#1所在市場的四到五倍。精靈#5取得成功對smart而言是當(dāng)前階段最關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)。
發(fā)布會后，smart全球CTO羊軍與中國區(qū)CEO易寒接受了界面新聞等媒體的采訪。分享在銷量與盈利之間如何平衡、如何打破消費者固有印象在新賽道獲得認可，以及產(chǎn)品研發(fā)周期的確定等方面的思考。
以下為群訪內(nèi)容，經(jīng)整理后發(fā)布：?
Q1：smart是全球汽車中最早玩跨界的汽車品牌，請問從技術(shù)工藝和營銷兩個角度，您是如何評價跨界和汽車這兩個概念的？目前汽車越來越像“行走的”手機，甚至有些車型常見“死機”的現(xiàn)象。從安全和控制的角度，您在smart的跨界層面上，如何看待“跨界出圈”和“安全掌控”？
易：我認為，當(dāng)前汽車行業(yè)的跨界嘗試，無論是與時尚、藝術(shù)、潮流等領(lǐng)域的合作，仍顯不足。真正的跨界應(yīng)基于用戶需求的一致性和共鳴，而非簡單的品牌聯(lián)名或標(biāo)識疊加。
在smart 27年的歷史中，我們推出了超過50款限量版車型，其中約三分之二是與其他品牌的跨界合作，例如與Godiva巧克力、BRABUS、Swatch等品牌的合作。這些跨界合作源于smart品牌的核心價值觀之一——靈感共創(chuàng)（Co-Creation）。
smart是唯一一個在品牌名稱中包含“art”（藝術(shù)）一詞的汽車品牌，體現(xiàn)了我們對藝術(shù)與設(shè)計的重視。在全面電動化的背景下，我們推出了smart精靈#1、smart精靈#3、smart精靈#5等不同版本的車型。例如，smart精靈#1和皮爺咖啡合作的黑金靈CREMA EDITION，以及smart精靈#3與加州街頭潮牌的聯(lián)名。這些合作不僅體現(xiàn)在車輛設(shè)計上，還延伸至周邊衍生品、用戶生態(tài)、產(chǎn)品迭代，甚至軟件和數(shù)字化體驗。
從營銷角度來看，跨界是smart品牌的基石之一，我們強調(diào)靈感共創(chuàng)。同時，我們的另一個核心品牌理念是“溫暖科技”，即讓技術(shù)功能和產(chǎn)品配置體現(xiàn)人性的溫度。在這一點上，羊總很有發(fā)言權(quán)。接下來，羊總可以幫我們再詳解一下。
羊：在跨界合作方面，除了品牌層面的合作，我們在產(chǎn)品上也進行了深入的結(jié)合。例如，與BRABUS的合作，從前期造型到產(chǎn)品性能目標(biāo)的設(shè)定，再到活動推廣，雙方團隊深度融合，共同打造產(chǎn)品。
在音響系統(tǒng)方面，我們與Sennheiser的合作也進入了深入階段，雙方將該項目視為重要的合作，共同投入大量精力，體現(xiàn)了真正的跨界共創(chuàng)。smart在跨界設(shè)計方面的深度合作，可能與其他品牌有所不同，我們在合作的深度和廣度上都進行了深入探索。
Q2：從目前市場來看，無論是新推出的螢火蟲，還是如吉利旗下熱銷的星愿車型，精致化小車的路線今年又開始起勢了。smart作為整個細分市場中，小型化、精品化的鼻祖型品牌，如何去考慮在精致化、小型化的策略？如何理解smart常說的“不要把smart想小了”這句話？
易：目前在我們的整體銷量結(jié)構(gòu)中，smart精靈#1的占比超過60%。這是因為它是目前上市時間最長的車型，實際銷售周期已經(jīng)超過兩年半。在中國市場，我們已經(jīng)向用戶交付超過10萬輛，全球交付量達到15萬輛左右，絕大部分來自于smart精靈#1。在緊湊級豪華純電市場中，smart精靈#1的銷量位列第一。雖然現(xiàn)在有許多后來者進入這一市場，也包括提到的所謂精品小車，但不論從價格還是尺寸來看，我認為許多產(chǎn)品都在或多或少地對標(biāo)smart精靈#1，試圖打亂消費者的認知與選擇。
從目前用戶的反饋來看，選擇smart精靈#1的用戶仍然非常堅定，盡管市場上也有像MINI、螢火蟲這樣的產(chǎn)品。事實上，這些新車型是否真正被市場接受，還需要一個過程。并不是說提出一個新口號，產(chǎn)品就能迅速打動用戶、占領(lǐng)市場。我們能夠明顯感受到，smart精靈#1的用戶黏性非常高，他們對品牌和產(chǎn)品的認可度，是我們用戶運營中最直觀的體現(xiàn)。
從市場趨勢來看，今年一季度smart精靈#1所處細分市場的整體增速超過30%。這個增量一方面來自于更多新產(chǎn)品的加入，但更深層的原因在于，消費者在經(jīng)歷了近兩年的“價格戰(zhàn)”“配置戰(zhàn)”“尺寸戰(zhàn)”之后，開始回歸更理性的選擇。尤其是在城市通勤場景下，4.2米左右的車身尺寸，反而成為了更加適合的選項，特別受到女性用戶的青睞。因此，這種趨勢也帶動了整個精致小車市場的新一輪增長。
然而，我們也要清醒認識到，雖然這個市場在增長，但它的整體體量依然相對較小。相比之下，smart精靈#5所處的中型SUV市場，其市場容量是smart精靈#1所在市場的四到五倍。從品牌整體發(fā)展的角度出發(fā)，smart精靈#5的成功，對于我們而言，是當(dāng)前階段最關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)。我們不能因為緊湊級小車市場出現(xiàn)復(fù)蘇，就放棄對中大型產(chǎn)品的布局，也不能把smart品牌局限在“小車”的范疇之中。
這也是我們反復(fù)強調(diào)“不要把smart想小了”的真正含義。smart不僅是小型車的代名詞，更代表著一種高度整合設(shè)計、科技與智能體驗的產(chǎn)品哲學(xué)。從營銷層面講，smart可以是小巧精致的，也可以是性能卓越、功能全面的。以smart精靈#5為例，它是我們邁向中型純電市場的一次重要突破，也是品牌發(fā)展的一個新起點。
此次我們在上海車展展出五臺車，其中三臺為smart精靈#5，包括兩臺BRABUS版本和一臺四驅(qū)版。在發(fā)布會上，我們公布了smart精靈#5 超長續(xù)航豪華四驅(qū)版和BRABUS超能版的官方指導(dǎo)價。相比去年smart精靈#5上市時的價格，此次兩個新版本的價格具備極高的競爭力。以BRABUS版本為例，定價為32.99萬元。要知道，smart精靈#1和smart精靈#3的BRABUS車型定價為28萬元出頭，而此次的smart精靈#5 BRABUS不僅在性能和配置上更為純粹、更具BRABUS特色，售價卻沒有出現(xiàn)明顯上浮。這充分體現(xiàn)了我們在smart精靈#5上的誠意。
Q3：關(guān)于銷量與盈利之間的平衡，smart目前是如何思考的？今年其實已經(jīng)經(jīng)歷了兩輪市場結(jié)構(gòu)的重組，不論是價格帶的變化，還是消費者對于不同價格區(qū)間車型的價格預(yù)期，其實都已經(jīng)被重新塑造。剛才您提到了smart精靈#5的定價，比以往更具性價比。smart如何看待各車型銷量的占比，或者在整個市場中的份額？同時，對于短期內(nèi)盈利能力的平衡，品牌是如何進行判斷與權(quán)衡的？
易：我認為這個問題需要從兩個層面來看待。首先，從品牌經(jīng)營的角度而言，“量”始終是一個更為關(guān)鍵的指標(biāo)。如果只是守著單車的毛利，卻無法實現(xiàn)規(guī)模的增長，實際上對品牌的整體發(fā)展是非常不利的。除了smart自身的盈利以外，我們還必須充分考慮渠道商、代理商的盈利空間。
這些合作伙伴，尤其是在廣州、深圳、北京、上海這樣的一線核心城市，承擔(dān)著極大的運營成本與投入。如果沒有足夠的交付量去支撐整體運營，他們的業(yè)務(wù)很難實現(xiàn)良性循環(huán)。因此，對于我們而言，銷量規(guī)模始終是最重要的前提。
但現(xiàn)實情況是，目前整個市場格局確實發(fā)生了很大變化。在用戶的購車決策過程中，充斥著諸多不夠理性的期待。消費者一方面希望車輛的尺寸越來越大，另一方面又希望價格越來越低，同時還要技術(shù)更新迅速、配置越來越豐富、版本迭代越來越頻繁。但從行業(yè)規(guī)律來看，這種趨勢終將面臨邊際回歸的挑戰(zhàn)。
在這樣的市場背景下，我認為品牌價值才是最核心的試金石。一個有底蘊的品牌，必然不會在“配置戰(zhàn)”“價格戰(zhàn)”中盲目卷入，而是更注重其在用戶心智中的地位與號召力。比如奔馳、寶馬等傳統(tǒng)豪華品牌，在新車的推出節(jié)奏與價格策略上，始終會兼顧產(chǎn)品本身的價值傳達與品牌長期建設(shè)，不會僅僅為了參數(shù)、技術(shù)或配置而犧牲整體品牌調(diào)性。
對smart而言，我們在保障合理銷量的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注如何通過品牌的不斷建設(shè)與用戶連接，持續(xù)強化品牌的吸引力和情感價值，從而帶動整體毛利與收益的逐步回升。這種溢價能力，不是依賴一時的營銷話術(shù)可以建立的，而是需要通過產(chǎn)品體驗、品牌理念、用戶運營等多維度的長期建設(shè)來實現(xiàn)。
Q4：smart精靈#5進入的是一個比smart精靈#1大4至5倍的主流中型SUV市場，但我們并未追求極致空間利用或風(fēng)阻優(yōu)化，而是在造型設(shè)計、生活品質(zhì)等方面堅持smart風(fēng)格。這意味著smart精靈#5在4~5倍的大市場中，又選擇了一條更小眾的道路。面對“為了smart而堅持”與“為了大市場而妥協(xié)”的兩難抉擇，未來我們在產(chǎn)品定義上將如何權(quán)衡堅持與取舍？
羊：確實，在最初進行產(chǎn)品定義時，我們的目標(biāo)是希望，smart精靈#5能夠?qū)?biāo)特斯拉Model Y這樣的主流中型SUV，成為一個真正具備市場競爭力的產(chǎn)品。但在造型設(shè)計的方向上，我們還是決定保留一些smart品牌應(yīng)有的個性與特色。因此，我們采用了“方盒子”造型的表達。
當(dāng)然，這個“方”并非極致的方正設(shè)計，比如類似大G那種棱角分明的硬派風(fēng)格，我們在這個基礎(chǔ)上進行了柔化處理，采用了“圓中帶方、方中帶圓”的形式，保留smart一貫的靈動與現(xiàn)代感。從視覺上看，造型是非常有辨識度的。
我理解你提出的擔(dān)憂，可能從某些角度看，這樣的設(shè)計顯得更小眾一些。但站在我們長期打磨這款產(chǎn)品的角度來說，它是一款越看越有味道的車型。如果你愿意花點時間細細品味它的車身側(cè)面、前臉、尾部，你會發(fā)現(xiàn)它是屬于那種“耐看型”的設(shè)計，不是第一眼就驚艷的類型，但確實是越看越喜歡的“內(nèi)涵型美女”。
Q：當(dāng)前市場有公認“行業(yè)公式”，主流中型SUV造型、功能趨同，靠標(biāo)準(zhǔn)化策略出成績，市場格局中“唯一解”是跟隨主流聚焦性價比。而smart路徑不同，這是否意味著逆勢而行？對行業(yè)公式化趨勢您怎么看？
易：這個問題要從目標(biāo)與路徑兩個層面來看。如果一個品牌的目標(biāo)就是以量取勝，那么他們的取向與執(zhí)行路徑顯然是合理且有效的。他們選擇的是跑量策略，在這個邏輯下，自然會做出趨同的造型設(shè)計、主流配置組合和極致成本控制，這無可厚非。
但如果我們的目標(biāo)不同，那我們走的路徑自然也會不一樣。其實這是一個“空間選擇”的問題。
我可以用一個比喻來說明。假設(shè)我是一個從小在中國踢球的孩子，如果我選擇留在國內(nèi)，可能競爭沒那么激烈，照樣可以走職業(yè)化道路、活得很好；但如果我決定去歐洲，那必然會面臨更強的競爭壓力與挑戰(zhàn)，只有真正“留洋”，才能站上世界級的舞臺。
當(dāng)然，歐洲的足球也不是只有一種打法，它有力量派也有拉丁派，有各種風(fēng)格的并存。因此進入一個“卷”的市場，并不代表只有一種成功路徑，而是取決于你希望達成怎樣的目標(biāo)。
回到smart精靈#5與smart精靈#1的關(guān)系上，其實我們發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的用戶差異。首先，smart精靈#5的用戶與smart精靈#1完全不同，它并不是搶了smart精靈#1的客戶。smart精靈#1的女性用戶占比非常高，超過了70%，而smart精靈#5的男性客戶比例是我們目前所有車型中最高的，用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化。
從年齡上看，smart精靈#5的客戶也更成熟一些；在價值關(guān)注點上，兩者差異更加明顯。smart精靈#5的用戶高度關(guān)注輔助駕駛功能，我們的激光雷達是作為選裝配置推出的，但其選裝率已經(jīng)超過70%。這套系統(tǒng)即使要付費，也被大量用戶主動選購，這顯示出他們對智能技術(shù)體驗有極高的期待與認可。
再比如顏色選擇，smart精靈#5的用戶更偏向銀色、金色、灰色等沉穩(wěn)色系，也體現(xiàn)出其男性客群的特征。這也意味著，我們雖然進入了一個非?！熬怼钡氖袌?，面對一眾“鼠標(biāo)車型”，我們確實沒有照搬這個模板，但我們看到了一批注重品牌、講究個性、面向全球化的用戶群體。
當(dāng)前挑戰(zhàn)在于，這類用戶的認知通路尚未被完全打開。我們在市場上的反饋中經(jīng)常聽到這樣一句話：“smart還有這么大的一臺車？”這顯然是不正常的現(xiàn)象，說明我們的傳播工作還有很多不足，我個人的工作也沒做到位，我們與媒體的溝通也不夠深入，沒有通過大家的專業(yè)聲音打開smart精靈#5的市場認知。
也正因如此，這次車展我們選擇將重心全面聚焦在smart精靈#5上，就是希望借助車展這個窗口，把產(chǎn)品的認知開口真正打開。我們真正要做的，是在這場看似標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)局中，開辟屬于smart的一方天地，走出一條差異化但具有長遠價值的發(fā)展路徑。
Q6：在大多數(shù)人的印象中，smart是一個小車品牌，但smart精靈#5的上市正在逐漸打破這個印象。也有部分女性用戶開始嘗試選擇smart精靈#5這種定位和尺寸的車型。那么smart精靈#5這個尺寸的smart，是否仍然是女性選擇的更多一些。
易：女性用戶對smart品牌的接受度更高，但我們官方?jīng)]有對品牌、車型有關(guān)于性別方向上的設(shè)定，希望男女用戶都多多益善。
Q7：在接下來的營銷工作中，smart還會有哪些創(chuàng)新與探索？
易：關(guān)于未來的營銷方向，我們內(nèi)部其實已經(jīng)明確了三個戰(zhàn)術(shù)性重點，我在內(nèi)部會議上也特別強調(diào)了這幾點。
第一，在傳播層面，要聚焦、堅定。今年，smart精靈#5的傳播將成為我們工作的重中之重。無論是聲量的構(gòu)建、線索的獲取，還是整體傳播策略打法，我們都會投入更多資源和關(guān)注。
在發(fā)布會上，我們已經(jīng)宣布了smart精靈#5與一位非常有創(chuàng)意的朋友展開的合作，后續(xù)還會對smart精靈#5進行一系列有趣、具創(chuàng)意的內(nèi)容共創(chuàng)，我認為這將是營銷上的一大亮點，也是在傳播上的一次有趣嘗試。
第二，精準(zhǔn)定位數(shù)字化通路。smart精靈#5在數(shù)字化營銷上也需要更有的放矢。由于smart精靈#5的男性客戶占比較高，而我們過去的慣性思維，仍然沿用smart在小紅書上的高熱度打法，因此花費了大量資源在該平臺上。但實際反饋顯示，smart精靈#5的核心用戶更活躍于財經(jīng)、科技、傳媒類媒體平臺，微博等也是關(guān)鍵戰(zhàn)場。
這說明我們之前的策略與用戶實際觸媒習(xí)慣存在偏差，導(dǎo)致傳播效果未達預(yù)期。因此，接下來我們會對整個數(shù)字化布局做出調(diào)整，更好地覆蓋smart精靈#5的真實受眾陣地。
第三，渠道端需要強化在地化營銷。在線下渠道方面，我們目前的門店和場景曝光對smart精靈#5來說仍顯不足。過去，我們更多依賴于商場擺車的形式，但這對于smart精靈#5而言遠遠不夠。
我們其實已經(jīng)規(guī)劃了很多在地化的營銷動作，例如場景化營地活動、旅游地合作、城市出行場景的融合等，只是這些計劃尚未完全落地。因此，下一階段我們將在這些在地曝光上做進一步強化。
這三個戰(zhàn)術(shù)方向?qū)⒐餐瑯?gòu)成我們“認知開口”扭轉(zhuǎn)的核心策略。當(dāng)然，這些話題其實還可以深入聊很多細節(jié)，也希望后續(xù)有機會與大家展開更充分的交流。同時，也非常期待能與各位媒體老師有更多的合作，共同推動smart品牌的持續(xù)認知提升。
Q8：從smart精靈#1到smart精靈#5，smart產(chǎn)品雖在尺寸上有所區(qū)分，但品牌整體風(fēng)格較為統(tǒng)一。但實際來看，不同車型的用戶畫像存在差異。請問，未來在營銷方向上，大車和小車是否會在產(chǎn)品元素或品牌表達上有所區(qū)隔？例如，smart精靈#1強調(diào)可愛、精致，smart精靈#5則可能更聚焦性能與智能輔助駕駛。這種分化是否會影響品牌的一致性？
易：這個問題我不認為有一個絕對的答案。我們的產(chǎn)品在表達形式上或許不同，但核心始終一致。smart精靈#1與smart精靈#5的用戶在性別比例上有所差異，但從生活軌跡、社交屬性、價值觀層面來看，是高度重疊的。以一二線城市為主的用戶分布已說明，smart的整體用戶群仍集中于審美有要求、注重品質(zhì)、有格調(diào)追求的核心圈層。
品牌營銷上，我們始終堅持“格調(diào)新奢、靈感共創(chuàng)、溫暖科技”這三大核心價值觀，無論是smart精靈#1、smart精靈#3，還是smart精靈#5，都圍繞這一內(nèi)核展開演繹，而非簡單標(biāo)簽化地將某車型定義為“可愛型”，另一個為“性能型”。比如很多護膚品牌也會根據(jù)用戶性別推出不同產(chǎn)品線，但產(chǎn)品的核心功能、品牌精神是一致的，只是對不同人群的細節(jié)功能和表現(xiàn)形式存在差異。
羊：從技術(shù)層面來說，我們正在“小步快跑”地迭代，尤其是在輔助駕駛、智能座艙、安全等核心技術(shù)領(lǐng)域，smart精靈#5是一個很好的起點，這些技術(shù)后續(xù)也會逐步在其他車型上全面鋪開。
Q9：當(dāng)下國際環(huán)境下，您如何看待中國用戶在購車時，對合資進口品牌與自主品牌的某些固有觀點？
易：確實，關(guān)于“全球化”與“民族主義”的討論，認知層面上可能存在分歧。但到了真正“掏錢買單”的時刻，消費者一定是從個體生活方式和價值主張出發(fā)做選擇，而不是出于民族情緒“委屈自己”。
舉個例子——你會因為支持國貨就選擇OPPO或vivo手機嗎？也許不會。哪怕支持國產(chǎn)，也更可能選華為、小米，是因為它們的產(chǎn)品力、品牌調(diào)性更符合自身身份和需求。同樣道理，蔚小理的崛起，并非因為它們是中國品牌，而是因為它們的設(shè)計、性能、性價比，以及渠道布局，真正符合中國年輕用戶的日常生活。
比如，它們開店的位置在城市主流消費圈，如龍湖天街、萬象城，而不是偏遠的傳統(tǒng)汽車城。品牌必須靠近用戶的生活半徑，建立更自然的觸點。
smart的情況也類似。我們的用戶不會因為我們曾是奔馳、現(xiàn)在是中外合資品牌就做出購買決策，而是因為smart的產(chǎn)品力足夠好、品牌調(diào)性契合他們的生活方式和審美偏好。最終，產(chǎn)品是否“足夠好”，品牌是否“說得通”，才是消費者是否愿意買單的關(guān)鍵。
Q10：據(jù)我們調(diào)查了解，部分smart線下門店存在曝光不足的情況，請問是否存在經(jīng)銷商對不同車型的銷售傾向差異？
易：確實存在一定的銷售傾向。經(jīng)銷商對smart精靈#1更有“舒適感”，因為賣了兩年，對目標(biāo)用戶非常熟悉，判斷也快；而面對smart精靈#5則會產(chǎn)生“畏難情緒”——不了解客戶畫像、不知如何轉(zhuǎn)化，加上競品眾多，溝通成本更高，戰(zhàn)敗率也更高。
這并非只是激勵機制問題。實際上，smart精靈#5的銷售返傭是smart精靈#1的3倍，但有些一線銷售人員仍然更愿意賣smart精靈#1，不是因為獎金少，而是因為對smart精靈#5缺乏信心和經(jīng)驗。
我們并不是用“硬性要求”逼著大家賣smart精靈#5，而是在努力樹立“成功標(biāo)桿”。比如在上海，有一位smart店長，同時是奔馳的銷售主管，他就巧妙地利用奔馳售后客戶資源挖掘線索，單人單月賣出13臺smart精靈#5，極具參考價值。說明只要找對方法，smart精靈#5同樣可以高效轉(zhuǎn)化。我們希望通過這些真實案例，幫助團隊克服對smart精靈#5的陌生和畏難，提升整體的銷售信心與技巧。
Q11：如今不少小車、大車都喜歡“對標(biāo)”smart，特別是在強調(diào)經(jīng)濟性的小車領(lǐng)域。smart是否感到壓力？
羊：肯定有壓力，但他們能對標(biāo)我們，我們也能對標(biāo)他們。smart的策略是“小步快跑”，面對對手，我們會加快改款節(jié)奏，快速補齊短板，實現(xiàn)產(chǎn)品整體進化。
例如在智能輔助駕駛方面，smart精靈#5已率先嘗試突破，用戶反饋良好。接下來我們會加速推廣，讓smart智能輔助駕駛越來越強。座艙部分我們也會加強，尤其是用戶對材質(zhì)、細節(jié)的反饋，我們都已納入改進清單。首個改款車型今年就會推出，也會搭載多項更新優(yōu)化。
Q12：許多車型經(jīng)常拿smart或MINI作掉頭能力的對比標(biāo)桿，smart未來會在這類技術(shù)點上有所調(diào)整嗎？
羊：掉頭半徑小，不難做到，加個后輪轉(zhuǎn)向誰都可以。smart的實力在于：即便沒有后輪轉(zhuǎn)向，依然能實現(xiàn)極小的轉(zhuǎn)彎半徑——這是技術(shù)實力的體現(xiàn)。如果我們要加這個配置，隨時可以，但我們更追求在有限條件下做到極致，這才體現(xiàn)工程能力。
其實，smart精靈#1的優(yōu)勢遠不止掉頭半徑，它在“外小內(nèi)大”上也做到了極致，尤其是后排空間——腿部、頭部、肩部都優(yōu)于同級車型，我們有充分自信。
易：說到“對標(biāo)”，我們歡迎良性的行業(yè)競爭與交流，但也必須正視行業(yè)里的抄襲亂象。目前我們已正式起訴某車企抄襲smart精靈#1的造型設(shè)計，雖然國內(nèi)對造型知識產(chǎn)權(quán)保護難度較大、周期也長，但我們認為正當(dāng)維權(quán)是必要的，也希望借助媒體發(fā)出我們的聲音。
甚至有一些競品在設(shè)計理念上也在模仿，比如“四輪四角”的概念，最早其實是我們在2021年smart精靈#1發(fā)布時率先提出的。
Q13：關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)，我們習(xí)慣的新車周期大概多久？定義流程與關(guān)鍵指標(biāo)是怎樣的？開發(fā)中參考了哪些用戶數(shù)據(jù)？第二個問題是，在發(fā)布會上我們是否會像友商那樣進行對標(biāo)展示？如果會，會選擇哪些維度去突出我們與競品的差異？
羊：我們的產(chǎn)品開發(fā)有嚴謹?shù)捏w系支撐，借鑒了吉利與奔馳雙方的成熟經(jīng)驗。以smart精靈#1為例，從零到量產(chǎn)整整經(jīng)歷了三年半。我們不會追求“十個月造車”的極限速度，質(zhì)量是底線，節(jié)奏感更重要。如果是小改款，可壓縮到約8個月；但新架構(gòu)車型，三年半是合理的開發(fā)周期。
易：smart作為合資品牌，奔馳主導(dǎo)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與定義，吉利負責(zé)研發(fā)與制造。這決定了我們的產(chǎn)品節(jié)奏不會激進，但品質(zhì)要求非常高，對標(biāo)歐洲標(biāo)準(zhǔn)。比如吉利提供浩瀚架構(gòu)、精專電池、供應(yīng)鏈等強力支撐，使我們在三電系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域具備領(lǐng)先優(yōu)勢。
關(guān)于競品對標(biāo)和發(fā)布策略，我們內(nèi)部會研究友商的產(chǎn)品，但在傳播中不提倡“以一己之長駁人之短”的片面對標(biāo)。smart不會為了放大某項參數(shù)刻意對比，也不會用投機取巧的方式誤導(dǎo)用戶?，F(xiàn)在的消費者越來越理性，很多人在評論區(qū)已能識別出這種行為的不妥。我們希望通過產(chǎn)品自身實力、品牌價值與用戶共鳴形成優(yōu)勢，用整體體驗贏得選擇。真正的競爭力，是來自研發(fā)團隊給出的硬核產(chǎn)品，通過我們利用品牌的方式傳遞出去。